Unsere Referenzen

Eckdaten

Humberg GmbH, Aluminium Sandguss mit manuellen Formanlagen und Gießprozess, Losgröße 5-50, 17 Mitarbeiter, 100 jähriges Gießjubiläum, Teil eines Familienbetriebs

Ausgangsituation

Umsatzrückgang um mehr als 40% durch Maschinenbau Konjunktur, starre Personalbesetzungen, ungeordneter Materialfluss, erster Personalabbau und Kurzarbeit, Verluste im Bereich -18%

Vorgehensweise

Es erfolgten weitere Personalanpassungen auf 12 zuverlässige Mitarbeiter. Am Wertstrom wurden gezielt Puffer eingeführt für einen stetigen Arbeitsvorrat. In der Morgenrunde des Shopfloor Managements konnte damit die Auslastung jedes Mitarbeiters gesteuert und sichergestellt werden (siehe auch separaten Referenzbericht). Damit erfolgte ein erster Produktivitätssprung und eine höhere Ausbringung.

Im zweiten Schritt wurden wichtige Kalkulationen der Realität angepasst, d.h. die komplette Prozesskette mit aktuellen Zeiten erfasst. Für die neue Betriebsgröße wurden aktuelle Stundensätze ermittelt. Bei mehreren Kunden ergaben sich Differenzen zwischen aktuellem Preis und erforderlichem Preis. Im offenen Gespräch mit den Kunden konnten relevante Preisanpassungen durchgesetzt werden.

Im dritten Schritt erfolgte die Trennung von nicht passenden Produkten und Herstellprozessen. Damit hat die Gießerei wieder Kernfähigkeiten, deren weitere Optimierung vorangetrieben wird.

Harald Reich war über 6 Wochen als Betriebsleiter eingesetzt mit 10 bis 15 Anwesenheitsstunden pro Woche. Die operative Führung konnte recht schnell an einen jungen Ingenieur abgegeben werden. Gearbeitet wurde im Team. Die strategische Unterstützung läuft weiter nach Bedarf.

Ergebnis

Nach 4 Monaten konnte das Ergebnis in den leicht positiven Bereich gebracht werden. Jetzt liegt der Fokus auf dem Verbesserungsprozess zur Ergebnisverbesserung und Kompensation von Kostensteigerungen.

Eckdaten

TN-Tische GmbH, Produktion von konfigurierbaren Massivholztischen in Losgröße 1, 28 Mitarbeiter, SAP Hana

Ausgangsituation

Standardlieferzeiten von 6 Wochen wird latent überschritten, teilweise bis zu 10 Wochen. Hoher manueller Steuerungsaufwand an 3 Stellen mit vielen ausgedruckten Fertigungsaufträgen. Fehlmaterial bei 2 wichtigen Lieferanten. Wöchentliche Planung mit 3 Wochen Standarddurchlauf (1 Woche je Steuerungspunkt).

Vorgehensweise

Erarbeitung und Diskussion des Zielwertstroms für 3 Tage Durchlaufzeit mit Führungskräften. Analyse von aktuellen Lieferdaten und Dispoparametern der Fehlmaterialien mit wichtigen Anpassungen. Erarbeitung einer Systematik für die Generierung von produktionsoptimalen Tagesprogrammen am Einsteuerpunkt. Grundsätze zur Fertigungssteuerung festgelegt, z.B. keine Einplanung wenn noch Material fehlt. Durch die entstandene Transparenz ging der Rückstand deutlich zurück, dadurch stieg der operative Fokus auf die Lieferungen der Lieferanten, was vorher gar nicht möglich war.

Harald Reich war wöchentlich zu einem 2-3 stündigen Termin vor Ort, in dem die Problemdiskussion und das Verstehen im Vordergrund stand. Die Umsetzung erfolgte durch die Führungskräfte und Ihre Mitarbeiter selbst.

Ergebnis

Die Durchlaufzeit von Start Fertigung bis Verpacken liegt stabil bei 3-4 Tage. Damit konnte auch die Lieferzeit von Auftragseingang bis Auslieferung auf 8 Tage massiv reduziert werden. Dies ermöglicht dem Produzenten neue Angebote an seine großen Handelskunden und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit. Jetzt können unsere Instrumente zur Produktivitätssteigerung eingeführt werden.

Hydraulikmontage, Montageband mit Ventilblock

Ausgangsituation

Meine Vorgänger hatten viele technische Probleme an der Funktionalität des Produkts, sowie an Bearbeitungsmaschinen und Prüfständen bereits auf ein gutes Niveau gebracht. Auch das Produktionssystem war mit Linienstrukturen und kennzahlbasierten Morgenrunden gut aufgestellt. Investieren durfte ich auch nicht, wo soll die erwartete Produktivitätssteigerung von jährlich 5% also herkommen, dachte ich am Anfang.

Vorgehensweise

Das tägliche Zuhören und Fragen in der Morgenrunde brachte mir stetig neue Erkenntnisse wo Dinge nicht rund liefen und Potentiale lagen. Trotz strukturiertem Materialbereitstellungsprozess fehlte doch recht oft Material, um das geplante Produktionsprogramm abzuarbeiten.

Meine Initiative zur Überarbeitung aller Supermärkte gemäß den aktuellen Bedarfen brachte große Fortschritte und einen ersten Produktivitätssprung. Der nächste Hebel war die Stabilität des Produktionsprogramms. Je weniger Umplanungen und je länger im Voraus der Produktionsplan fix war, desto produktiver wurden wir.

Mein dritter großer Hebel in der Zeit war die Erhöhung der Mitarbeitereinsatzflexibilität. Kurzfristige Ausfälle von Mitarbeitern haben immer wieder zu Stillständen wichtiger Maschinen geführt und teilweise zu Umplanungen. Ich habe massiv die Einarbeitung von Mitarbeitern an verschiedenen Linien vorangetrieben.

Ergebnis

Damit lief die Produktion immer ruhiger und produktiver. An unseren zeitbasierten Produktivitätskennzahlen sahen wir in welchen Bereichen wir das Potential nahezu ausgereizt hatten. Das wurde auch von der Unternehmensleitung anerkannt, sodass mit Investitionen der nächste Produktivitätsschub angestoßen werden konnte. Damit sind auch die Herstellkosten unserer Produkte Richtung Zielvorgaben gesunken und die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes konnte gesichert werden.

Ausgangsituation

Ein mittelständisches Unternehmen, welches hydraulische Komponenten fertigte, bekam folgendes Kundenfeedback: „Euer Produktportfolio und die Qualität eurer Erzeugnisse ist herausragend, aber die Lieferzeiten sind deutlich zu lang“. Das Produkt war bereits hochmodularisiert, aber die Vorteile der Modularisierung wurden im Wertstrom nicht genutzt.

Vorgehensweise 

Im ersten Schritt wurde die Fertigung von der Montage durch einen Supermarkt entkoppelt. Es folgte eine Analyse der Verschwendungen und Zeitpuffer im gesamten Produktionsprozess (Prozesse, Material- und Infofluss, Auftragsplanung).

Durch agile Sprints wurden sukzessive Maßnahmen zur Reduzierung der Verschwendung implementiert (z.B. Einführung eine bedarfsgerechten, zyklischen Materialversorgung, Reduzierung Stillstandszeiten von Schlüsselequipment, Optimierung Auftragsplanung).

Parallel wurden die Führungskräfte vom Werkleiter bis zum Teamleiter bzgl. der Umsetzung verschiedener Lean Production Methoden und Problemlösungstechniken geschult und ein umfassendes Shopfloormanagementsytem eingeführt.

Ergebnis

Nach einer Projektlaufzeit von 6 Monaten konnte die Lieferzeit von 14 auf 2 Wochen reduziert werden bei einer stabilen Liefertermintreue >95 %. Durch die konsequente Verbesserungsarbeit konnten Verschwendungen minimiert und eine Produktivitätssteigerung > 10% erzielt werden.